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Alejandro Madariaga

Líder Industria 4.0 / Assetel / SmartSIDE

Del tipo de organizaciones más complejas de administrar que existen, están las empresas Constructoras y las Logísticas. Sin un buen respaldo tecnológico que incluye software empresarial, procesos automatizados, innovación y liderazgo, es muy difícil de controlar, visualizar y administrar una organización dentro de estas categorías. En el 2005 tuve la oportunidad de apoyar a la ferroviaria Ferrosur como consultor externo desarrollando un sistema de software orientado a permitir la trazabilidad de costos de sus servicios logísticos. Comparto la experiencia.

Ferrosur, con sede en la ciudad de Veracruz (México), es la tercera ferroviaria del país por número de operaciones y cobertura en el sureste mexicano. Para el proyecto, Ferrosur marcó el objetivo de calcular lo mejor posible los costos de sus servicios. Se buscaba tener parámetros más precisos para mejorar las cotizaciones a sus clientes y con ello ser más competitivos. En ese entonces, la empresa contaba con más de 900 clientes que se atendían con unos 80 mil carros de ferrocarril de al menos 25 tipos distintos (Granos, Autos, Químicos, Cemento, etc.). Ferrosur contaba con el sistema de administración empresarial SAP, pero solo usaba algunos módulos administrativos mínimos. Nóminas, Tráfico, Control de trenes, Mantenimiento y muchas otras áreas se llevaban en Excel o en otros sistemas.

Calcular el costo real de las operaciones (Cliente, Origen, Destino, Carga, Peso, Fechas) en una empresa que ejecuta unos 35 mil servicios mensuales es un reto enorme. Muchos de los servicios dependen no solo de los factores que son controlables, sino también de factores externos como eventos sociales que involucran cierres temporales de vías, control de velocidad por lluvia, accidentes eventuales, invasión de migrantes, vandalización de infraestructura, y un largo etc.

La mejor tecnología para el logro del objetivo planteado fue la implementación de un sistema de costos basado en actividades o Costeo ABC (por sus siglas en inglés). La idea fue tomada de las empresas ferroviarias en EU que ya llevaban años usando exitosamente esta herramienta financiera. Con un desarrollo a medida para Ferrosur, la integración al final fue exitosa. El proceso, aunque interesante por el alto aprendizaje, fue complejo y con resultados muy sorpresivos al final. Después de meses de trabajo junto con el personal interno y extrayendo datos de diferentes sistemas a todos los niveles, se integró el software que podía analizar la operación de cierre de cada mes y generaba en forma automática el costo aproximadamente real de cada servicio ejecutado.

Durante la presentaron los resultados del proyecto a la alta gerencia, todo resultó un desastre.  El análisis ABC revelaba que su cliente principal CEMEX no era rentable. Los directivos se molestaron ya que solo CEMEX representaba el 22% de los ingresos de la empresa. ¿Cómo podría ser posible que su principal ingreso pudiera ser no rentable? Al final, nos pidieron revisar todo de nuevo y regresar más adelante. Así lo hicimos y dos meses después, se realizó una segunda presentación, con el mismo resultado. En todos los pasos del análisis, personal de finanzas, de operaciones y de área comercial de Ferrosur validaba tanto la información como el proceso de cálculo. Todos los ejecutivos se capacitaron en Costos ABC y estaban convencidos de que era la herramienta adecuada para ellos, pero algo parecía no estar bien. Revisión tras revisión, el resultado era el mismo. Investigando información histórica, encontré que Ferrosur había realizado diversos acuerdos comerciales con este cliente debido a sus altos volúmenes que representaba. Se había accedido a eliminar costos de ciertos servicios para apoyar a su cliente consentido y se habían realizado esfuerzos extraordinarios para bajar al máximo las tarifas con tal de tener al cliente contento y mantuviera sus contratos año tras año. Si les suena familiar, es porque la situación es más común de lo que parece ya sea en Construcción, Logística o en Manufactura.

En una tercera presentación formal del proyecto, Ferrosur se dio cuenta de que, en efecto, la diversidad de servicios con otros clientes y el uso de métodos tradicionales de análisis financieros ocultaban las pérdidas que CEMEX provocaba. Ferrosur siempre ha mantenido una rentabilidad alta. Su operación global es exitosa, pero ese resultado está distribuido entre sus cientos de otros clientes, que claro, no eran atendidos como CEMEX. Al final Ferrosur pudo renegociar nuevos contratos con ese cliente en los años subsiguientes y enmendó parte de las malas prácticas que no podían haber visto sin métodos ni herramientas tecnológicas adecuadas. Además, su margen de rentabilidad aumentó.

De una manera muy simplificada Costos ABC funciona así: Tu eres el administrador de una planta de Manufactura ACME (el del Coyote y el Correcaminos) y solo se fabrican 2 productos: A y B. El último mes ACME fabricó 90 mil piezas A y 10 mil piezas B. Supongamos que solo contabilizamos la nómina para medir nuestros costos. La nómina total en el mes fue de $20 mil. Bajo contabilidad tradicional, $20 mil / (90 mil + 10 mil) piezas es el costo de producción de cada pieza. Es decir, cada pieza A y cada pieza B tiene un costo de $0.20. Con un precio de venta al público final de $1 por pieza A ó B. Desde luego estas feliz de obtener utilidades de $0.80 por pieza.

Bajo el enfoque ABC, se buscan factores probados que puedan orientar el costeo y ese factor se aplica de forma adecuada. Para el ejemplo, con ABC encontramos que la línea donde se fabrica el producto A usa menos espacio en la fábrica y usa maquinas más eficientes (menos cambios, menos paros, etc.) lo que implica al final que solo usa el 25% de todo el personal. Con esta información, las piezas A tienen un costo de manufactura más real de (20 Mil * 25%) / 90 Mil = $0.06, mientras que las piezas B tienen un costo más real de (20 Mil * 75%) / 10 Mil = $1.50. Con ABC puedes ver como la pieza B en realidad genera pérdidas (como en el caso de Ferrosur) y ahora tienes más elementos para tomar mejores decisiones. ¿invertirás en la nueva campaña de marketing para el producto B dado que sus ventas son bajas?  ¿Autorizamos la solicitud de más personal para la línea B? ¿Autorizamos la inversión en mejoras en la línea A?, ¿y si maquilo el producto B?, etc. El siguiente diagrama hace una comparativa de contabilización con método tradicional contra ABC:

 Después de ABC, la siguiente tecnología que Ferrosur adoptó fue la de Internet de las Cosas (IOT), lo que se extendió hacia Ferromex y Ferrovalle. En Assetel tenemos toda esta experiencia y contamos con la tecnología para apoyar a organizaciones de cualquier tamaño para aplicar mejores prácticas de negocio incluyendo Costos ABC e IOT.